全面质量控制不是一次性的质量管控
据资料记载：惠普在质量领域取得相当大的成绩，节约了8亿美元保修成本，减少了5亿美元库存，并因此节省了2亿美元占地费。但它的努力还远未结束。在当今飞速发展的环境下，一家公司光做改进还不够。我们还必须以对手更快的速度进行改进。
所以，全面质量控制和密封件年度方针计划都不是一次性用完便可置之脑后的项目，它们是持续的过程，是一种生产活动方式。
最值得其他公司借鉴的，就是20世纪80年代惠普公司前总裁约翰.杨为公司建立的一套称作计划的改善质量的目标。
为了实现杨制定的目标，惠普大大改变了质量管理方法。在采用新的管理技术的过程中，惠普发现信息技术在改善质量方面扮演着非常重要的角色。
无论是产品的实物转移、发货信息的传递、复杂的组织计划体系的设计，还是对电话投诉的处理方式，每一过程中都蕴藏着改善质量的机会。问题的关键在于如何在对这种改善进行管理。就惠普而言，它挑选了一种称作全面质量控制的结构性程序。它的宗旨是一套基本管理原则：
①以用户、用户的需要及期望为中心。只有了解市场上用户的需求，你才有指望提供高质量的产品及服务。
②就像对待外部用户一样，对待下一道工序中的后续者的需求和期望及其对所受服务的衡量标准。
③定期检查用户的满意程度。用户对产品性能的意见是衡量改善程度的标准。一项研究结果表明，如果有了问题，只有4％的用户会投诉，只剩下10％的用户还会继续购买这家公司的产品。第一个不满意的顾客又会向另外十个人倾诉自己的不满。
④努力排除造成用户不满的根本原因。把问题掩盖起来只会加大成本和降低生产率。曾经有几个工人把不属于他们工作范围的零件和用户手册保留在身边。当问他们为什么要这样做时，他们解释说，送到这里来的产品经常有缺零件的情况，为了保证按期出运，就不得不自存一部分零件。但是这样做的结果，是管理层无法看到存在于制造系统中的更重大缺陷。
⑤保持目标的稳定性，如“始终如一地向用户提供足以超出他们不断变化着的需求和期望的产品和服务”等。改善质量不是一个项目，它是一种经营方式。惠普质量管理的早期，经常有人把全面质量控制当作一个项目。但也有许多人看到了这种方法的威力，并把它作为工作方式的一部分。
⑥实行标准化以保持成果。当一个工序发生了变化时，应当对有关流程、衡量标准和密封件人员培训做出相应的调整，确保所做的改进能够巩固下去。
⑦从上游开始，确保全过程每个环节的质量。从供货商提供的产品和服务开始保证高质量。
⑧打破部门障碍。如果对一道工序的改进会造成对另一工序的损害，那么对双方都不会有好处。各部门需要建立有利于各方的内部供货商／顾客关系。如果一个部门采纳了全面质量控制，而另一部门却不执行，全面质量控制只会给整个企业造成“疲劳”。
⑨消除企业上下的畏惧情绪。鼓励有效的双向交流，以便各方愿意无所顾忌地表达意见；人们应该不怕承认错误，在出现问题的时候，人们往往很自然地找出是哪个人的问题，而不注意是哪个抽象过程的毛病，这么做既不准确，而且于事无补。
⑩不断地对员工进行教育、培训，以便发挥并保持员工的最大潜力。在技术日新月异的当今环境下，企业只有依靠知识才能在竞争中立于不败之地。
随着经验的不断积累，惠普注意到无论是在设立战略目标和经营计划的过程中，还是在纠正缺陷的过程中，全面质量控制在每个环节都十分有用。回想起来，它能够占到如何重要的地位，可能并不令人吃惊，但它的确反映了在这个企业持续渗透的各种变化。另外值得注意的是，这些变化的发生并不总是一帆风顺的。
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